Середньостатистичний український топ-менеджер — це чоловік 40-50 років з вищою освітою і більш ніж 10-річним стажем роботи. Близько 5% мають вчений ступінь. Більшість кращих топ-менеджерів України працюють у банківській і будівельній галузі.
Топ-менеджер — це вищий рівень керівної ланки. Це керівник функціонального підрозділу, який входить до виконавчої дирекції і керує середнім і лінійним персоналом. Головне, що це особа, яка бере участь у визначенні стратегії розвитку компанії, тобто, з точки зору менеджменту, це співробітник, що впливає на розвиток всього бізнесу. Топ-менеджер — це не той, хто готує рішення для гендиректора або президента, і не той, хто виконує ці рішення, — це управлінець, дійсно відповідальний за прийняття рішень.
Часи змін для керівника або спеціаліста стають проблемою, якщо він не бачить мету своєї діяльності, перестає віддавати собі звіт про зміни, не реагує належним чином на події, не хоче змінюватися і не розуміє, що повинен це зробити, намагається відсторонитися від змін, переконуючи себе , що вони торкнуться його в останню чергу.
Зміни найчастіше розхитують ситуацію в колективі і змушують менеджерів шукати нові методи керівництва, у зв’язку з чим виникає необхідність у конструктивному підході до управління самими змінами.
У тому випадку якщо ваша компанія знаходиться в стадії реорганізації, генеральний директор підприємства може спертися на команду топ-менеджерів, у яких є здібності, зв’язку, репутація і формальні повноваження, необхідні для впровадження перетворень, до них має бути стовідсоткова довіра, як з боку керівника , так і з боку підлеглих.
У цьому випадку компанія подужає необхідні зміни без невиправданих втрат. Якщо між управлінцями немає єдиного розуміння сенсу змін, вони або стають групою «активного опору» на чолі з неформальним лідером, або пасивної натовпом, що йде до позначеної вищестоящим керівництвом мети. Чим сильніше мотивовані топ-менеджери, тим більше здатні вони створити згуртовану команду у себе в підрозділі.
Топ-менеджер — керуючий вищої кваліфікації; керівник підприємства, що має великий фінансовий оборот. Топ-менеджери — це керівники вищої і середньої ланки, від чиїх рішень безпосередньо залежить не тільки діяльність фірми, але, іноді, і сам факт її існування. Як правило, це не просто професіонали високого рівня і з великим досвідом роботи. Тут також обов’язковий талант керівника, цілком певний набір особистих якостей і наявність, так званого «довгого погляду», тобто здатність мислити стратегічно.
Ситуація затишшя для топ-менеджера — це точно такий же стрес для керуючого, як і раптова реорганізація. Топ-менеджери звикли діяти в умовах підвищеної складності, а коли робота стає нудною або одноманітною, можливості реалізувати особистісний та професійний потенціал майже немає — управлінцям більше нічого не залишається, і вони починають розглядати інші пропозиції роботи. Рекрутери дуже часто стикаються з тим, що топ-менеджери вимушено йдуть на пошуки нової роботи, розглядають вакансії успішних компаній, найчастіше це відбувається абсолютно не з їхньої вини і в більшості випадків залежить від сторонніх чинників.
На деяких підприємствах постійні нововведення стають частиною корпоративної культури, і, як правило, в таких організаціях плинність кадрів збільшується саме в період зниження кількості реалізованих змін. З іншого боку, менеджер, звиклий до передбачуваності, також побоюється змін. Зазвичай ця боязнь виникає від нерозуміння ситуації або від невміння чекати або, що зустрічається особливо часто, від відсутності достатньої інформації про те, куди рухається компанія. Хороший топ-менеджер в ситуації реорганізації переживає і за своїх підлеглих. Трапляється, що розпадаються згуртовані колективи, у лояльності яких топ-менеджери компанії були абсолютно впевнені. Наприклад, «сім’я» втратила єдність в короткий проміжок часу, тому що керівництво прийняло рішення перерозподілити відповідальність всередині підрозділів.
Система оплати праці в рамках системи мотивації
Матеріальна мотивація співробітників за досягнення цілей може бути доповнена нематеріальної, тільки це має бути обумовлено ще під час прийому на роботу. Один з найважливіших кроків під час змін — підвищення комунікативної компетентності топ-менеджерів. Якщо поставлені цілі досягаються, то співробітники отримують обіцяне їм винагороду. Досвід показує, що персонал готовий концентруватися на досягненні поставлених цілей, якщо цілі реалістичні. Занадто складні цілі, ймовірність досягнення яких украй невелика, не мотивують персонал.
Матеріальна мотивація співробітників за досягнення цілей може бути доповнена нематеріальної, це може міститися в договорі. Слід розуміти, що розроблена система мотивації буде дієвою лише в тому випадку, якщо вона приваблива для персоналу. Це, в свою чергу, має місце в тому випадку, якщо співробітник суб’єктивно оцінює розмір винагороди як відповідний досягнутому результату.
Система мотивації повинна бути збалансованою за формою і структурою. При розгляді структури системи мотивації, зокрема частки змінної складової в загальній сумі, слід враховувати два параметри: стимулюючий вплив і злагода.
Найчастіше керівництво розраховує на те, що зможе утримати співробітників від звільнення відозвами до їх совісті і запевненнями, але зробити це дуже складно. І зовсім скоро більшість колишніх співробітників підприємства «зависають» на сайтах працевлаштування в пошуках потрібних вакансій. Поки негативні зміни не торкнулися конкретного працівника, він може працювати за принципом «треба — так треба», але як тільки вони торкнуться особисті інтереси, розсиплеться вся вибудувана система мотивації.
Для підтримки згуртованості колективу в першу чергу потрібно збереження команди менеджерів вищої ланки та їх ефективна мотивація. Для цього, насамперед, необхідна інформованість керівників про зміни, що припускає проведення заходів роз’яснювального характеру, в ході яких управлінці знайдуть відповіді на всі хвилюючі їх питання, і у них складеться ясна картина того, як і якими засобами будуть проводитися зміни. Важливо, щоб директор підприємства при поясненні неминучості реорганізації, визнав заслуги старої схеми роботи та її прихильників перед компанією, а також інтегрував їх у процес вироблення конструктивних пропозицій, що стосуються нової системи Генеральний директор повинен обговорити з усіма топ-менеджерами необхідність змін, залучити кожного з них в конструктивний діалог про що відбувається, запитати про їхнє бачення процесу відносно не тільки свого підрозділу, але і підприємства в цілому.
Розуміння топ-менеджерами того факту, що втілення в життя глобальних задумів залежить від роботи кожного конкретного керівника і всієї команди в цілому, — запорука успішності змін, на що генеральний директор з самого початку повинен налаштовувати своїх підлеглих.
У прийнятті рішень повинні брати участь всі, хто будуть здійснювати перетворення, включаючи рядових виконавців. Ідеальний варіант — коли менеджер, досконально розібрався в цілях і способах проведення змін, сам проводить обговорення зі своїми співробітниками як індивідуально, так і з групами.
Завдання директора з кадрів — переконатися, що пояснення керуючого доступні і зрозумілі всім. Його роль на даному етапі полягає в тому, щоб підготувати керівника до бесіди з підлеглими. Кожен топ-менеджер коли-небудь стикається з впровадженням змін на підприємстві, а значить, є носієм унікального досвіду роботи в умовах змін. Його точка зору може виявитися корисною і вплинути на хід подій, якщо вона підкріплена знанням галузевої специфіки і виробничих процесів, а також особливостей конкретного колективу. Фахівець, який має подібний досвід автоматично стає «ідеальним провідником» змін.
Якщо його авторитет в компанії досить сильний, то можна сказати, що проблема впливу на громадську думку наполовину вирішена. У великих холдингах з цією метою іноді на місця відправляється команда управлінців для створення груп з числа лінійних менеджерів філій і роботи з ними, а через них — з усім персоналом підприємства. Це необхідні заходи, які забезпечують підтримку нововведень з боку головного офісу через своїх керівників. Подібні групи стають «виконавцями змін» в дочірніх компаніях.
Управлінський вплив на колектив і визнання особистих заслуг — основний аспект мотивації топ менеджерів при проведенні глобальних змін. Грамотне напрямок цього впливу керівником організації на менеджерів вищої ланки є його козирем при створенні міцної команди «топів». Неправильний перерозподіл влади може призвести до падіння авторитету керівника в управлінській команді, відповідно, до втрати довіри до нього з боку його підлеглих. Рядові працівники чуйно реагують на зміни з ситуацією влади на верхах, і негативні висновки, які вони зроблять, дуже не скоро можна буде звернути в позитив, що веде до демотивації та опору рішенням, прийнятим їх директором. Розуміння менеджером справжнього змісту майбутніх змін, можливість обговорити їх з генеральним директором із застосуванням єдиної термінології — важливий фактор мотивації керівника.
На думку українських фахівців, що мають досвід тренінгової роботи з визначення лідерів груп серед керівників, в основному у компаній-замовників формується запит на підготовку лідерів з амбітних менеджерів. На жаль, багато з цих менеджерів абсолютно не знайомі з особливостями комунікацій усередині компанії, не володіють необхідними навичками управління персоналом. Ще один фактор — кризові ситуації, в яких в терміновому порядку починається пошук керівників, здатних згуртувати навколо себе колектив. Дуже може бути, що у вашому колективі немає лідера, але, наскільки колектив ефективний, наскільки здатний розвиватися і просуватися вперед, залежить від того, чи є в ньому авторитетні керівники, з досвідом управління кадрами і підприємством.
Хороший керівник — це людина, що володіє харизмою. Найчастіше, на нього орієнтуються люди, вони розуміють що він — лідер. Такі керівники докладають зусиль для прояву лідерських якостей, скоріше, вони наділені ними з народження. Не можна не погодитися з тим, що є люди, які тільки з віком і досвідом розкривають свої управлінські таланти, так складаються обставини, що ці якості проявляються в якійсь конкретній ситуації, наприклад, коли виникає необхідність очолити колектив. Кризові, стресові і не прості ситуації стають для багатьох управлінців тією точкою відліку, з якої починається їхній шлях і становлення як справжніх успішних і ефективних топ-менеджерів.
Вигоди аутсорсингу
Перша умова успішного застосування аутсорсингу — аналіз економічної доцільності передачі непрофільних бізнес-процесів на сторону. Друге — ретельно пророблена угоду з постачальником, що передбачає взаємну відповідальність сторін. Принцип аутсорсингу: «залишаю собі тільки те, що можу робити краще інших, передаю зовнішньому виконавцеві те, що він робить краще за інших».
Аутсорсинг дозволяє компанії-замовнику економити витрати і значно знизити трудомісткість і витрати на експлуатацію інформаційних систем і додатків, концентруватися на основних бізнес-процесах компанії, не відволікаючись на допоміжні.
Можна виділити такі позитивні сторони аутсорсингу:
зниження вартості реалізації бізнес-процесу;
збільшення якості одержуваних продуктів або послуг;
зниження ризиків, пов’язаних з реалізацією бізнес-процесу;
додатковий доступ до фінансів — підвищення інвестиційної привабливості фірми.
У теорії добре відомо, як повинен виглядати ефективний бізнес. Потрібно лише сконцентрувати всі ресурси в одній точці — там, де, власне, і відбувається створення конкурентної переваги. Що ж стосується непрофільних бізнес-процесів, то їх в рамках цієї моделі слід віддати на аутсорсинг. Зрештою, перемагає не той виробник, у якого краще поставлена бухгалтерія, а той, чий товар краще. Ось тільки простий ця модель виявляється, на жаль, лише на папері.
Сьогодні багато топ-менеджери, плануючи реструктуризацію компанії, все частіше використовують аутсорсинг. На ринку подібних послуг все ще присутня безліч великих і дрібних компаній, однак вже можна говорити про певну спеціалізації: великі постачальники аутсорсингових послуг представлені компаніями «повного циклу», а більш дрібні вибирають нишевую стратегію і виробляють рішення, орієнтовані на потреби одного-двох клієнтів. Майбутнє, без сумніву, за компаніями першого типу.
Вони надають послуги своїм клієнтам по всьому світу і гарантують єдині стандарти роботи. Залучення в бізнес-процеси клієнтів таких компаній значно вище, ніж у їхніх дрібніших «побратимів». Інша очевидна тенденція — спрощення процесу покупки аутсорсингових рішень. Зараз компанії змушені проходити через тривалу стадію оформлення довгострокових контрактів з постачальниками аутсорсингових послуг.
Однак у майбутньому клієнти зможуть купувати рішення швидко — без всякої паперової тяганини і погоджень зобов’язань, прав, відповідальності. Буде як в магазині: прийшов, поклав вподобаний продукт у візок, заплатив — і користуйся. Але для того, щоб ці мрії стали реальністю, необхідна спільна робота топ-менеджерів компаній-клієнтів і розробників аутсорсингових рішень: тільки спільними зусиллями вони зможуть виробити єдині стандарти, визначити вимоги і можливості один одного.
компанії навчання професії 